什么才是企業的“核心競爭力”？知道的人很多，真正明白的沒幾個

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公司的真正優勢則在于，管理層能否把整個公司的技術和生產能力整合到核心競爭力中，使各項業務及時應對不斷變化的機遇。

多元化公司就好比一棵大樹，樹干和大樹枝是核心產品，較纖細的樹枝是業務部門，樹葉、花與果實則是最終產品。為大樹提供養分和起支撐穩定作用的根系，則是公司的核心競爭力。如果僅僅從最終產品處著眼，就會看不清競爭對手的實力；就如同僅僅通過觀察樹葉，無法判斷樹的強壯程度一樣。

核心競爭力是組織內的集體學習能力，它尤其強調協調不同的產品能力并將多個領域的技術整合到一起。另外，核心競爭力也能把各種工作組織到一起，同時提供價值。

核心競爭力與溝通和參與緊密相連，它要求人們跨越組織界限進行深度的協同合作，涉及許多級別的員工和所有的職能部門。因此，構成公司核心競爭力的各種技能，必須集中在一起并由思維開闊的人進行利用；如果思維狹隘的話，就不能以有創意的方式，將自身技能與別人的專長結合到一起。

核心競爭力并不會因為使用太多而被損耗，這一點不同于有形資產；有形資產會隨著時間的推移而減少，但核心競爭力在被應用和共享時反而會得到增強。然而，核心競爭力也需要培養和保護。知識得不到利用的話，就會逐漸消亡。核心競爭力是把現有業務結合到一起的黏合劑，也是新業務發展的驅動力。多元化經營和進入新市場，也要以它為指導依據，而不僅僅是依靠市場的吸引力。

以3M 公司的黏性膠帶業務為例。在規劃多元化業務（包括報事貼、磁帶、照相膠卷、壓敏膠帶和砂帶）的過程中，該公司將可廣泛共享的技術能力運用在感光膠片、涂料以及黏合劑等產品中，并設計了各種方式把它們組合起來。事實上，3M 從未中斷過對技術的投資。盡管它的業務組合看起來極為多樣化，但背后起支撐作用的卻是幾項共享的核心競爭力。

相比之下，有些大型公司雖然具備打造核心競爭力的潛力，最終卻失敗了。這主要是因為其高管層只是將公司視為多個獨立業務的集合體。

    核心競爭力不是什么   

為了在全球競爭中取勝，各大公司都在努力構建自己的核心競爭力。成功的公司已不再將自己定位為多個產品事業部的集合體。

有一點需要明確的是，培養核心競爭力并不是說必須在研發投入上超過對手。以銷售數量計，1983 年，佳能復印機在全球的市場份額超過了施樂，但佳能在復印技術上的研發預算僅占施樂的很小一部分。

另外，核心競爭力也不意味著成本分攤，即讓兩個以上的戰略事業部共用相同的設施或人員——工廠、服務設施或者銷售團隊，或者采用相同的元件。成本分攤的收益可能會很大，但這往往是針對現有業務、為合理計劃生產而事后進行的。核心競爭力的建立需要事先規劃，然后才能衍生出相應的業務單元。

建立核心競爭力也不同于縱向一體化，其目標更加遠大。管理者在做出究竟是自產還是購買的決定前，必須先從最終產品出發，對上游的供應鏈效率、下游的分銷渠道以及客戶進行分析。他們并不需要列出一張技能清單，并期望以非常規的方式運用這些技能。當然，打造核心競爭力確實為縱向一體化提供了理由。以佳能為例，它的復印機業務并不是高度的縱向一體化，而只是在供應鏈中能支持核心競爭力的關鍵方面實行了縱向一體化。

    確定核心競爭力   

一個企業至少可以通過三種方法檢驗核心競爭力。

首先，核心競爭力讓公司有機會進入多個不同市場。比如，顯示器系統方面的核心競爭力可以使一家企業參與計算器、微型電視機、筆記本電腦屏幕和汽車儀表盤等各種相關業務的競爭。這就是卡西歐可以進軍手持式電視機市場的原因。

其次，核心競爭力應該對最終產品為客戶帶來的可感知價值有重要貢獻。顯然，本田的引擎技術起到了這一作用。

最后，核心競爭力應當是競爭對手很難模仿的。如果核心競爭力是各項技術與生產能力的復雜結合，其被復制的可能性就微乎其微。競爭對手可能會獲取核心競爭力中的一些技術，卻難以復制其內部復雜的協同與學習的整體模式。

    從核心競爭力到核心產品   

公司確定的核心競爭力與最終產品之間的有形鏈接，我們稱之為核心產品，即可以體現核心競爭力的一個或多個實物產品。比如本田的汽車發動機就是公司的核心產品，它是本田一系列產品設計和研發能力之間的關鍵紐帶，推動了公司最終的大規模生產。

核心產品，可以說是能為最終產品增值的一些元件和組件。從核心產品的角度思考問題，能夠使公司分清品牌份額與制造份額的區別：品牌份額是指最終產品的市場份額（如占美國冰箱市場的40%），而制造份額是指公司所生產的某一特定核心產品占此類產品的份額（如占世界壓縮機總產量的5%）。在臺式激光打印機“引擎”市場上，佳能公司因占有世界制造份額的84% 而享有盛名，但它在激光打印機市場的品牌份額卻很小。

分清核心競爭力、核心產品與最終產品三者之間的區別至關重要，因為全球競爭在不同層面上遵循的規則不同。為了長期建立或者鞏固領先地位，公司很有可能要在各個層面上成為贏家。在核心競爭力層面，公司的目標是在某類產品功能的設計和開發方面，謀求世界領先地位。在核心產品上占領導地位的公司，有能力影響相關應用領域和最終市場的發展。隨著核心產品應用范圍的擴大，公司在新產品開發上得以不斷減少成本、縮短時間和降低風險。簡而言之，定位準確的核心產品能帶來規模經濟和多方面成本降低。

    建立戰略架構   

公司高管層應該把大量時間花在制定公司的戰略架構上，這種戰略架構能為建立核心競爭力確立目標。戰略架構是公司未來的路線圖，它能確定應培養哪些核心競爭力，以及這些核心競爭力是由哪些相關技術組成的。

戰略架構可以激勵組織從聯盟關系中不斷學習新的知識和技能，并且幫助組織確定內部開發的重點，因此公司可以大幅節省為獲得未來市場領先地位所需要的投資。如果一家公司不清楚應當培育怎樣的核心競爭力，或者不知道哪些核心競爭力應該加以嚴格保護以免被無意轉移，它怎么可能明智地選擇合作伙伴？所有這些問題都取決于戰略結構應該如何設計。

公司是圍繞核心產品，并最終按照核心競爭力來組織的。為了培育足夠強壯的根系，公司必須回答一些基本問題：

— 如果我們不能有效地控制這種特殊的核心技術，我們在這種業務領域的競爭力能維持多長時間？

— 這種核心競爭力對客戶的利益有多重要？

— 如果我們喪失了這種特殊競爭力，將來會錯過什么機遇？

戰略架構必須將資源分配的優先順序透明化。它為高管層提供了一個資源分配決策的模板；它可以幫助級別較低的管理人員理解，為何要確立這樣的資源分配優先關系；它同時還約束著高管層，使他們保持決策的一致性。簡單來說，戰略架構對公司及其服務的市場進行了定義。創建一個戰略架構可促使公司認識到并重視整個跨事業部的技術和產品聯系，而這種聯系將為公司提供一種獨特的競爭優勢。

正是由于資源配置的一致性及與之相適應的管理體系的建立，戰略架構才變得具有活力，并能創造出良好的管理文化、團隊合作精神、變革能力，形成資源共享、專有技能受到保護和以長遠眼光考慮問題的氛圍。這也是為什么戰略架構不會輕易地被競爭對手模仿的原因。戰略架構同樣也是公司與客戶，以及與其他外部利益相關者溝通的工具。它在指出大方向的同時，也考慮了具體的行動步驟。

    人員的重新布局   

高管層在事業部經理和戰略業務單元經理的協助下確認了至關重要的核心競爭力后，就必須要求業務部門確認與這些能力密切相關的項目和人員。總部的管理者還應當指導相關部門對這些代表核心競爭力的人員做一次審核，確定他們的位置、數量以及個人素質。

這樣一來，就向中層管理者傳遞了一個重要的信息：核心競爭力是整個公司的資源，可以根據公司的管理進行重新分配。任何員工都不應為某一個業務部門所獨有。要把某些人才留在戰略業務單元發揮作用，該事業部的經理必須證明，這樣做能夠使公司對員工技能的投資創造最高收益。在每年的戰略規劃或預算編制過程中，事業部經理都必須給出合理的理由才能把這些擁有核心競爭力的人才保留在本部門中，以進一步強化。

戰略業務單元的管理者所做出的積極貢獻應該為全公司所知。要知道，一個事業部的總經理不會為了讓其他事業部（即自己的晉升對手）獲得好處，而同意調出關鍵人才。有良好合作意識的事業部高管應該得到表揚，要肯定其團隊合作精神。只要事項的優先順序是清楚的，人員的調用才不會被視為是出于個人喜好或公司政治而安排的。另外，公司應采取一些措施，使核心員工放棄那種“自己永遠只屬于某個事業部”的認識。

核心競爭力是拓展新業務的源泉，它們構成了公司的戰略核心。高管層必須讓公司在核心產品的制造方面贏得領先地位，同時通過旨在利用范圍經濟的品牌建設獲取全球份額。企業只有在被視為由核心競爭力、核心產品和專注于市場的業務單元等多個層面構成的組織時，才能適應競爭。
 

C·K·普拉哈拉德（C. K. Prahalad）加里·哈默爾（Gary Hamel）|文
C·K·普拉哈拉德是美國密歇根大學羅斯商學院公司戰略和國際商務杰出教授（2010 年4 月逝世）；加里·哈默爾是倫敦商學院戰略與國際商務客座教授，Strategos 咨詢公司聯合創始人，管理創新研究所主任。
時青靖 |譯
本文有刪節，原文參見由哈佛商學院出版社、中信出版集團、《哈佛商業評論》中文版于2015年11月聯合出版的“哈佛商業評論管理必讀”系列叢書之《大師十論》。

（轉載自：哈佛商業評論）