你知道廣州恒大贏球后的巨額獎金是根據(jù)什么算出來的嗎？

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     導(dǎo)語     

績效獎金管理模式構(gòu)建的六大要素：兼具彈性和水平高低的二維薪酬結(jié)構(gòu)、關(guān)注投產(chǎn)比的獎金總額、驅(qū)動目標(biāo)的指標(biāo)體系、考核系數(shù)占比或個體目標(biāo)獎金的獎金分配、分類管理的績效體系，以及績效評價和發(fā)展。

     案例         恒大足球俱樂部績效獎金分配方案

方案為球員設(shè)計了三個KPI指標(biāo)，分別是貢獻(xiàn)得分、拼搶得分以及有效跑動得分，并根據(jù)場上門將、中后衛(wèi)和其他（中場、前鋒、邊后衛(wèi)）三種不同位置賦予不同的權(quán)重，如場上位置為其他（中場、前鋒、邊后衛(wèi)）的三個KPI指標(biāo)的權(quán)重分別為40%、30%、30%。實操中，貢獻(xiàn)得分、拼搶得分指標(biāo)由主教練核定。

相比之下有效跑動得分較具量化意義，因為距離具有可測量性。有效跑動得分這個KPI指標(biāo)與實際跑動距離、本位置考核距離、主教練核減距離（指戰(zhàn)術(shù)安排無須多跑）以及有效跑動系數(shù)（由主教練從0.5-1.5核定）有關(guān)。KPI傳遞出很明顯的信號，要求場上隊員不要懶惰，不要瞎跑，要創(chuàng)造得分。從恒大足球俱樂部的案例中，我們可以得出績效薪酬管理模式構(gòu)建的六大要素。

     分析         績效獎金模式構(gòu)建的六大要素

 高薪酬水平、高彈性的薪酬結(jié)構(gòu)

球員的合同年薪很高，能否獲得要靠贏球來決定。這種薪酬結(jié)構(gòu)多用于企業(yè)銷售人員，被稱為“獵狗”型，通常面對的市場競爭激烈，有獎金多、激勵及時等特點。與此對應(yīng)的還有低薪酬水平低彈性、高薪酬水平低彈性、低薪酬水平低彈性的薪酬結(jié)構(gòu)。

彈性可控的績效獎金總額

恒大足球俱樂部持有大量現(xiàn)金，為激勵隊員，常常會在賽前增加比賽獎金，如亞冠賽原本實行630政策，即贏一場獎勵600萬元，平一場獎勵300萬元，輸一場不獎不罰。

2012年3月臨戰(zhàn)韓國全北現(xiàn)代隊前，臨時增加巨額為國爭光獎金。那場比賽5：1勝出之后恒大的贏球獎金就高達(dá)1400萬元。一般企業(yè)發(fā)獎金事前都會做預(yù)算，都會衡量投入產(chǎn)出比，獎金總額與營業(yè)收入掛鉤是最常見的做法。在恒大看來，短期內(nèi)不以盈利為目的，而以贏球奪取冠軍快速擴(kuò)大知名度為目標(biāo)，所以不太計較投入產(chǎn)出比。研究也表明，持有大量現(xiàn)金的企業(yè)傾向于多支付薪酬。

 三個驅(qū)動贏球的KPI指標(biāo)

恒大總部的HR竟然天才地想出用這三個KPI業(yè)績指標(biāo)來驅(qū)動贏球目標(biāo)的實現(xiàn)。放眼全球足球俱樂部，這樣的KPI贏球指標(biāo)僅此一家。

組織運營中涉及的指標(biāo)可能很多，有投入指標(biāo)、過程指標(biāo)，也有結(jié)果指標(biāo)。俱樂部用貢獻(xiàn)得分、拼搶得分以及有效跑動得分三個過程指標(biāo)來達(dá)成贏球的結(jié)果，指標(biāo)設(shè)計上具有邏輯性。以“二八原則”來看，真正影響組織目標(biāo)實現(xiàn)的可能只有其中的20%，甚至更少，找出這樣的指標(biāo)就是KPI了，一般是3－5個。

績效獎金按考核系數(shù)占比分配

恒大用隊員考核系數(shù)占比來分配獎金。比如，張琳芃本場比賽的考核得分是99.53，上場隊員的總考核得分是1085.66，上場球員獎金總額是1078萬元，因此，張琳芃本場比賽的獎金=1078×99.53/1085.66＝98.83萬元。

這是一種此消彼漲的分配方式。這種方式比較容易演變成分配大鍋飯。除此，企業(yè)也可以設(shè)計出每個員工標(biāo)準(zhǔn)的績效獎金或者由勞動合同約定獎金標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過考核后再產(chǎn)生考核系數(shù)，然后與標(biāo)準(zhǔn)績效獎金的乘積就是實發(fā)績效獎金。這樣做獎金總額也相對可控，同樣方便薪酬預(yù)算和人工成本核算。

 分類管理的績效管理體系

該方案涉及兩類人的考核，屬于在企業(yè)經(jīng)營中通常所說的一線部門。按企業(yè)成本性質(zhì)劃分，球員、教練班子、隊醫(yī)、翻譯薪酬屬于直接人工，因為教練班子、隊醫(yī)、翻譯與球員不屬于同一人才市場，可以將其細(xì)分為兩類人員。俱樂部的支持部門，如財務(wù)部、人力部、公關(guān)部等，他們屬于第三類人員，他們的薪酬歸入管理費用。此外還有第四類人員，企業(yè)董監(jiān)高（董事會、監(jiān)事會、高層管理人員），上市公司董監(jiān)高的薪酬在財報中要單獨披露。

HR運營中，要監(jiān)控管理人員薪酬、董監(jiān)高費用（盡量少拿工資多拿分紅），盡量把有限的薪酬資源分配到一線人員那里，就是那些做出產(chǎn)品和把產(chǎn)品賣掉的人。恒大俱樂部球員的人工成本占營業(yè)成本的65%，績效薪酬管理的重點就在這類人身上，績效薪酬分類管理會簡潔很多。

領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動的績效評價

很多企業(yè)幻想通過一套量化績效管理體系來解決所有問題。實際上管理面對的是人，更多時候管理還要靠人進(jìn)行判斷。

方案可以說是量化的績效方案，但真正起到?jīng)Q定作用的還是主教練，三個KPI指標(biāo)（貢獻(xiàn)得分、拼搶得分以及有效跑動得分）都引入主教練的主觀評價，量化方案就是把主觀評價量化為分?jǐn)?shù)，真正通過工具收集的數(shù)據(jù)僅是上場時間和跑動距離，而且跑動距離還需主教練人工調(diào)整。其他教練組、隊醫(yī)、翻譯等人員的分配方案只規(guī)定了獎金總額，具體個人分配就直接由主教練決定了。這些都需要主教練有豐富的經(jīng)驗和優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力。這是驅(qū)動績效獎金管理模式良好運作的核心。

    結(jié)論      

----企業(yè)的績效管理需要制度框架下的領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動。

----非單體型公司，實施績效獎金管理只需化整為零，劃分事業(yè)板塊分開管理。

----板塊內(nèi)部的管理重點就是提高各級管理者對業(yè)務(wù)的專業(yè)能力，提高領(lǐng)導(dǎo)力水平，這有助于績效獎金體系的有效運轉(zhuǎn)。

----領(lǐng)導(dǎo)力水平的高低常常最能體現(xiàn)專業(yè)水準(zhǔn)。

回到恒大的績效薪酬方案，俱樂部在亞洲取得的輝煌成績能否歸功于KPI考核并不重要，隊中這么多實力球員比賽取勝的概率本來就很高。

考核方案提供了一種計算方式，而且方案也不可能面面俱到，有時甚至是偏執(zhí)的。但是，實踐中方案是否良好運行取決于專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。這幾年恒大俱樂部每個賽季初都會公布獎金包方案，類似具體的KPI方案就少見了，但可以肯定的是，教練對球員的獎金分配具有決定權(quán)。當(dāng)然，豐厚的獎金更能激勵隊員去贏球，球隊贏球的大概率事件在轉(zhuǎn)會市場上大手筆花錢時就已經(jīng)確定了。

專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力來源于人，HR最重要的工作是找人，錢多肯定要找優(yōu)秀的人，優(yōu)秀的人驅(qū)動績效的能力更強(qiáng)。當(dāng)然，優(yōu)秀的團(tuán)隊要找更優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，所以需要的錢更多。業(yè)績目標(biāo)能否達(dá)成很大程度上在選人的時候就已經(jīng)確定了，績效薪酬管理更多的是起到錦上添花的作用。HR業(yè)界實踐的趨勢已逐漸從績效薪酬向人才選拔、培養(yǎng)轉(zhuǎn)換。所以，HR價值點歸根結(jié)底在于花重金打造優(yōu)秀的人才供應(yīng)鏈。

(來源：企業(yè)管理雜志）