有原則，沒規則，你的企業永遠做不大！

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看下面幾種情況，你們公司有沒有？

1、老板喊累，說員工沒能力、不用心，員工說老板不放權。

2、老板不在，大家開心聊天，老板一來，大家正襟危坐，工作忙碌狀。

3、有些老員工天天回憶與老板一起奮斗的過去，除老板外眼里沒有其他人，是既得利益者。

4、公司山頭林立，明槍暗箭，你看我不舒服，我看你不順眼，掙著打小報告，老板看在眼里，喜在心里。

5、主管對員工有監督、處罰的責任，無獎勵、晉級之權利，說到企業變革，老板的第一反應就是加大監督和處罰的力度。

6、制度訂了又改，改了又訂，執行起來馬馬虎虎；帶頭違反制度的總是管理層，總是自認為后臺硬、關系硬的老員工。

7、用人理念：道德第一，能力第二；積極第一，思路第二；苦干第一，巧干第二。

8、企業文化都是這類詞：無私奉獻、團結合作、愛廠如家、勤奮敬業、公而忘私、堅決服從堅決執行、沒有任何理由。

以上，是人治公司的特點，有人會問，人治好還是不好？我的回答是，初創公司、小公司，前期肯定是以人治為主的，老板的口頭語常常是：公司的原則是......只要不違反這個原則就行。原則是什么？就是個指導思想，沒有具體的操作標準和適用范圍等。但慢慢地，公司規模不斷擴大，基本上到了幾百人的規模，人治的效果就很不理想了，這個時候，如果沒有完整、詳細的制度，如果制度執行不力，企業也就停滯不前了。

其實，在制度之上，還有一個更重要的，規則！我之前寫過一篇文章，叫《做企業不是養兒子，是種樹！》，那么，咱們今天依然假設企業是一棵“樹”。假如這片果樹園是兩個人合伙承包的，那么這個兩個人就要合伙出資、施肥、灌溉、滅蟲，根據出錢多少、干活多少、貢獻多少，去分配未來的收成，這個，怎么出錢、怎么干活、怎么分配，就是咱們企業講的治理規則！那么，果樹內部的系統，樹干怎么把水、礦物質等養分輸送到枝葉、枝葉如何把能量合成糖、最終的蛋白質和脂肪怎么供給到樹的其他地方，這些靠的是樹內部的生長系統，這個，就是咱們企業講的管理制度！

那么，一顆種子長成一棵成熟的果樹，其前提條件就是合理的施肥、灌溉、除草、殺蟲，然后依靠果樹的內部管理機制生產、協調、結果！也就是說，治理規則，是企業成敗的第一基礎！

據美國《財富》雜志報道，美國中小企業平均壽命7年，大企業平均壽命40年。而中國，中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7-8年。為什么？中國很多企業的企業治理規則不完善！最根本的，當然是大家對企業產權治理的不熟悉！

現在的現實情況是，大家普遍缺乏規則意識、契約精神，總是在強調高尚品德、道德楷模！中國近代思想家胡適先生說過這樣一段話：一個骯臟的國家，如果人人講規則而不是談道德，最終會變成一個有人味兒的正常國家，道德自然會逐漸回歸；一個干凈的國家，如果人人都不講規則卻大談道德，談高尚，天天沒事兒就談道德規范，人人大公無私，最終這個國家會墮落成為一個偽君子遍布的骯臟國家。

而做企業，規則，更加重要！員工干什么活，拿什么工資，企業不需要這個員工了，就裁員，其他企業給了更高的待遇，員工就跳槽。股東投資企業，雇傭員工，產品、服務為客戶提供價值，客戶花錢購買，企業價值提升，股東投資收益提高、賺取利潤。這些，都是建立在規則的基礎之上。我認為，企業不能宣導大公無私，企業不是“公共之物”，而是私人所有，要求員工大公無私的老板，他自己肯定是不道德的！但企業里不能沒有道德，這個道德是什么？就是職業道德。職業道德哪里來的？是員工跟企業建立了契約關系，那么在契約有效期內，員工就是企業的代理人，企業制度里要明確員工可以做什么、不可以做什么，員工必須為企業負責，這個，最根本的，還是因為規則的建立，建立了契約規則。所以說，道德是規則的產物，規則做好了，道德就自然來了。

但員工與企業，僅僅是短期的代理關系，特別是在這短期的代理關系期間，兩者的利益有很大的矛盾。員工要拿工資獎金，哪怕企業短期內缺乏現金流；企業建立新的產品線，市場培育期需要一個階段，員工依然專注于更好賣、更高提成的產品；員工的收益跟付出成正比，基本固定，沒了工作能力，就沒了收入，企業股東的收益，跟前期的投入相關，離開工作崗位，一樣有收益。有人說：員工與老板永遠是對立的。如果相應規則、制度建立不好，那句話就是對的！

降低企業與員工的矛盾點，統一股東與員工的利益訴求，是每一個企業都應該考慮的事情，并且應該提升到公司治理的高度去考慮，而不能僅僅停留在公司管理的層面。

股權激勵制度，是目前把員工管理提升到公司治理層面的最有效方法。首先，股權激勵是公司的一項管理制度，那么，這項管理制度就需要其他管理制度的協同推進，如崗級制度、薪酬制度、績效考核制度等等。其次，股權激勵是股東會的一項決議，股權激勵會納入新的股東，從股權比例上講，原股東的持股比例必然下降，這樣從原股東身上割肉，他們不會輕易同意的，所以，他們認為，需要把企業做大，你才可以進來，這樣我們的收益至少不會下降。

比如A公司凈資產5000萬元，公司決議實施股權激勵制度，決議當期的凈資產收益率15%，股權激勵制度設定兩年內公司平均凈資產收益率不低于17%，凈資產增長率不低于50%，假如兩年后公司凈資產達到了12000萬，凈資產收益率達到了18%，那么這個時候，激勵對象就可以成為股東了，這時股東的持股比例雖然下降了，但股東的股權價值和股東收益不僅沒有減少，反而更多了。

股權激勵，是把員工變成股東，大家利益趨于一致。趨于一致，但并不表示股東與股東之間的利益就一定一致，但最起碼的，股東之間的利益一致性要高于股東與員工之間的利益一致性。那么解決股東與股東之間的利益一致性、特別是大股東與小股東之間的矛盾，也是公司治理層面的一個重要問題。

比如A公司有兩個股東，大股東王某和小股東李某，分別持有公司90%和10%的股權。那么大股東利用控制權不分紅、低價轉讓公司財產、惡意剝奪小股東經營管理權等等，或者，小股東無理取鬧、濫用股東知情權、股東會決議不簽字等等，這些，都是股東與股東之間的潛在矛盾。

在公司治理中股東之間的層面，更多地需要一些股東們自己提前制定的規則去做約束，以保障股東之間的利益訴求。比如關于分紅，可以在公司章程中提前約定每年利潤分配的底線：公司每年凈利潤的50%以上用于股東分紅。關于股東會決議，也可以做好約定：已在股東會會議簽到表簽字，即視為知曉會議內容并已在股東會決議簽字。這些東西，都在章程里提前約定，章程，是公司最大的“制度”，其他的股東協議、管理制度都要依附于公司章程。

公司發展的基礎是良好的公司管理機制，管理機制的穩定有效取決于良好的公司治理結構，公司治理結構的合理性依靠股東們對公司的期望（使命愿景等）。跳過公司治理結構的治理，必然會出現管理混亂的狀況，進而導致公司停滯甚至倒閉。

公司治理規則不完善，公司很難長久，治理規則解決的是你活下來的問題；公司管理機制跟不上企業經營，公司很難做大，管理機制解決的是你成長的問題！

做個企業不容易，努力前進的同時，回頭看看，你拉的貨還在嗎？

（來源：股權激勵分配    作者：股權架構師張飛 ）